Tillsammans med Irentsi AB startar vi upp ett innovationsprojekt med fokus att hitta en lösning på byggbranschens identifierade kvalitetsproblem kring byggfel och byggskador.

Syftet är att utveckla en lednings- och arbetsmodell som kan minska mängden byggfel. Detta genom införandet av en stödjande företagskultur som jobbar med förbättrad kvalité och ekonomi vid genomförandet av byggprojekt.

Mer information om projektet hittar du på:

Utgångspunkt för den metodik som tas fram

Metoden utgår från att förändra beteenden, ageranden och motivation. Metodikens rötter och grund finns i teorier och beprövad forskning inom ledarskap, beteendevetenskap och socialpsykologi.

Beteenden, ageranden och motivation är det som avgör om man följer rutiner eller normer. Det är vad som avgör om du väljer att inte följa upp åtgärder eller av någon annan anledning missar att observera eller åtgärda ett potentiella byggfel.

Projektet är uppbyggt för att tillsammans med företag inom byggbranschen skapa en metodik som funkar i den praktiska vardagen med de förutsättningar som finns. Samtidigt struktureras projektet att fungera som plattform för vidare forskning och utveckling.

Bakgrund

Boverket har i ett flertal forsknings- och utredningsrapporter lyft fram att samhället och byggbranschen årligen förlorar 100 miljarder på grund av byggfel.  Studierna visar att den bakomliggande orsaken till stora delar går att koppla till beteenden och ledarskap vid planering, genomförande och styrning av byggprojekt.

Delar av anledningen till byggfelen är brist på kompetens, motivation, kunskapsåterföring, ledarskap och organisationsstruktur. Om det ska vara möjligt att förbättra dessa områden behöver organisationer dels skapa nya sätt att agera och kommunicera. Dels skapa en förståelse hur de nya arbetssätten påverkar dig och varför du behöver agera annorlunda och mer kvalitetsmedvetet.

Kort och gott betyder det att både hjärta och hjärna behöver förstå hur och varför du ska bidra till att förbättra kvalitén och minska byggskador oavsett roll och funktion.

Nu lanserar vi en ny tjänst hos oss på EOS.

Vi kan nu erbjuda en analys av ditt företags arbetsmiljö med både kultur och regelverk sammanvägt. Analysen ger en samlad bild över arbetsmiljön idag och är ett bra underlag för vidare diskussion/beslut för både ledningsgrupp och medarbetare om hur arbetsmiljöarbetet ska bedrivas framåt.

Vår utgångspunkt i EoS är att stärka företag att ta sig framåt med egna resurser så långt som möjligt. Att jobba med arbetsmiljöfrågor är en naturlig del av den operativa verksamheten och ska samstämma med  övriga operativa aktiviteter och mål.

I dialog med kunder och andra företag har vi märkt att man ofta saknar en heltäckande bild av hur arbetsmiljöarbetet uppfattas och genomförs. Det finns också en osäkerhet om vad man ska prioritera i nästa steg. T ex måste alla rutiner vara på plats först innan man jobbar med kulturen/beteenden eller kan man jobba parallellt – i så fall hur? Vad kan vi göra själva?

Tjänsten vi tagit fram ger dig:

• En sammanställning om er uppfyllelse mot AFS 2001:1 och 2015:4.
• Nulägesanalys och beskrivning av den kultur, normer, värderingar och beteenden som genomsyrar bolagets syn på arbetsmiljö och säkerhet genom bland annat konkreta exempel.
• Samlad beskrivning av förslag på åtgärdsområden.
• Förslag på åtgärder och väg framåt.

Författare: Sam Engman

Författare: Sam Engman

Ibland blir även jag irriterad och det sker bland annat när jag i arbetet med säkerhet stöter på resonemang i stil med: ”Vi har en bra och säker arbetsmiljö och är nöjda som det är, vi har bara en olycka där någon skadar sig vart fjärde år.”

Årsfrekvensen kan variera men annars är det ungefär så det låter. När jag hör det får jag ta ett djupt andetag. Personen ser säkert inte det absurda i sitt resonemang utan är egentligen väldigt nöjd med både sitt svar och sitt resultat.

Men egentligen är det en väldigt omvänt resonemang, för det personen och organisationen egentligen säger är att de accepterar att en person på arbetsplatsen skadar sig vart fjärde år. Säg att jag arbetar hos den arbetsgivaren i 15 år, det innebär att jag eller någon av mina kollegor kommer råka ut för minst tre olyckor.

Egentligen vill jag dra det så långt att man med det resonemanget godkänner olyckorna som en kostnad för att verksamheten ska fungera. Så vad de egentligen säger till mig är ”på min arbetsplats låter vi någon skada sig vart 4e år och det är okej.”

En säker och bra arbetsmiljö behövs – för vi är alla viktiga för någon och en olycka drabbar inte bara den skadade utan även personerna i hens liv. Det är bara gå till sig själv:
Hur skulle jag reagera om någon som jag bryr mig om inte kom hem från jobbet?

Författare: Charlotta Engman

När man vill förbättra arbetsmiljön finns två huvudspår

• Yttre faktorer såsom regler, rutiner, mål, tekniskt skydd.
• Inre faktorer som handlar om värderingar, attityder, ansvar, engagemang, överenskommelser, sätt att kommunicera.

Det jag har insett och lärt mig av att jobba med arbetsmiljöfrågor länge är att man kommer snabbare framåt i sitt arbetsmiljöarbete om man jobbar parallellt med att utveckla de yttre och inre faktorerna. Båda delarna är lika viktiga och främjar varandra. I mina kontakter med företag märker jag att man ofta vill göra färdigt alla regler, rutiner och dokumentation först för att sedan börja jobba med kulturen.

Men om ingen följer satta regler och rutiner, eller använder rätt personlig skyddsutrustning gör dessa inte mycket nytta. Dessutom blir ett sådant arbete aldrig klart. Nya föreskrifter, kunskaper och krav tillkommer ständigt. Omvänt går det inte bara att satsa på att utveckla medarbetaransvar och samverkan om ingen vet vad som gäller. Risken är att alla agerar olika, vilket inte främjar en säker och sund arbetsmiljö.

Vi behöver flytta fokus till det mellanmänskliga värdena

Inom processindustrin har man länge jobbat med regler, rutiner och mål tills man insåg att man har kommit till en platå och inte når längre i utvecklingen för att nå noll olycksfall. Då har fokus flyttats till det inre mer subjektiva för att nå en säkrare arbetsmiljö och med det även mer positiva resultat.

Många har lyckats lämna platån man fastnat på. Lärdomen är att båda delarna behövs, dvs ”ordning & reda” i enlighet med SAM-föreskriften (systematiskt arbetsmiljöarbete), men också en kultur som främjar en bra arbetsmiljö och gör att individen vill jobba säkert med en omtanke om sina kollegor.

Att arbeta med arbetsmiljö handlar om att säkerställa att det finns rätt rutiner, föreskrifter och utrustning på plats lika mycket som det handlar om en vilja och förståelse att följa dem, inte bara för sitt eget välmående och säkerhet utan även för andra.

Så mitt tips till er som står och stampar och vill komma vidare i arbetsmiljö- och säkerhetsarbetet är att jobba parallellt med att utveckla systematik och kultur så får ni en snabbare och bättre effekt på arbetsmiljö- och säkerhetsarbetet. Medarbetarnas erfarenhet tas till vara samtidigt som det blir en ökad kunskapsöverföring och delaktighet.

Vill du diskutera det här vidare eller håller du kanske inte med? Hör gärna av dig.

Författare: Charlotta Engman

Första linjens chefer i operativ verksamhet är en av nycklarna till att verksamheter klarar sitt uppdrag och når uppsatta mål. Målsättning och förändring av olika slag skapas och förankras hos högre ledning för att sedan flytta fokus till alla medarbetare med risk att missa förankring hos ledarna längre ut i organisationen. Första linjens chefer ska omsätta de flesta beslut som tas i en organisation till praktisk handling så att det som produceras, oavsett om det är material eller tjänster, görs på ett effektivt och säkert sätt, till rätt kvalitet och i rätt tid. 

Tid för förankring

Forskning om motivation och delaktighet är entydig om vikten av att få vara med och påverka sin arbetssituation. Vid förändringar och målnedbrytning är det därför viktigt att som chef/ledare (men även medarbetare) få tid att:

• Förstå vad som ska göras, så att man har hela bilden klar samt vad verksamheten ska bidra med.
• Förankra organisationens varför och i det hitta sitt eget och gruppens varför.
• Få möjlighet att påverka hur så att det som ska göras fungera i praktiken för den egna verksamheten.
• I viss mån bestämma när något skall göras, att kunna prioritera inom vissa tidsramar.

Punkterna ovan främjar delaktighet och motivation hos chefer/ledare. Det gör att ägarskapet finns där när man ska jobba med sitt team. Annars blir man bara en förmedlare av andras budskap, dvs lite som att läsa innantill, mekaniskt men utan passion. Man förmedlar ingen känsla och tappar i övertygelse och motivationen att uppnå målet minskar.

Enkelt att säga lätt att missa

Min erfarenhet är att arbetssituationen för många första linjens chefer i operativ verksamhet ofta upplevs som splittrad. De hanterar flera processer och arbetsuppgifter parallellt; produktion, arbetsmiljö/miljö, kvalitet, kostnader, bemanning, kompetensutveckling, rehabilitering, anläggnings- och lokalfrågor m m. Det är inte alltid lätt att prioritera rätt i en hektisk vardag. Ibland har man inte heller tillräckliga resurser eller rätt support för genomförandet. Det finns en trend att flytta ut många arbetsuppgifter till linjechefer. Det görs i gott syfte men kan bidra till att allt inte blir genomfört i tid, man hinner helt enkelt inte med.

Att ge utrymme för förankring hos första linjens chefer, samt ge relevant stöd för genomförandet, ökar chansen till lyckade förändringar och ökad måluppfyllelse.  Av egen erfarenhet vet jag att det är enkelt att säga men lätt att missa. I beslutande ledning har ämnet behandlats ett bra tag och man tycker att det är känt hos alla samt att när man väl tagit beslut och gör en handlingsplan vill man vara tidseffektiv och tydlig med vad som ska genomföras. Då finns risken att ge för lite tid och utrymme till ledarna ute i organisationen att arbeta med förankring.

Från plan till handling

Första linjens chefer är viktiga för att verksamheter ska nå uppsatta mål och skapa en miljö där förändringar blir varaktiga. För det krävs utrymme och tillit, men även rätt resurser och stöd.  Att få möjlighet att påverka vad, varför, hur och när ökar chansen till ledarnas/chefernas engagemang, vilket är förutsättningen för alla medarbetares delaktighet.

Författare: Charlotta Engman

Jag brukar bryta ner det till sin enkelhet: Människor producerar material, tjänster eller varor som i slutändan ska nyttjas av människor. Om vi har människan i fokus från början kommer det att ge resultat i slutändan.

Nästan alla chefer och ledare har hört att de måste bry sig om sina medarbetare och intressera sig för dem. Det kan låta som en klyscha, men det stämmer och det ger resultat att se de människor som finns runt omkring dig. Det kan ibland vara bra att påminnas om det.

Nya system, investeringar och organisationsförändringar förändrar beteenden

Att göra någon form av ändring i en organisation kräver oftast ett förändrat agerande av oss människor. Det kan vara allt möjligt, exempelvis att gå från analog till digitalt som kund, eller att arbeta i nya processer, till att byta ut maskiner och system som ska göra samma sak fast i en uppdaterad miljö. Systemet kan vara enkelt eller avancerat, men det kräver ett förändrat agerande hos användaren och medför därmed att vi ändrar vårt sätt att bete oss.

Därför är det viktigt att komma ihåg att involvera de som blir berörda i ett tidigt skede. Det behöver inte vara svårare än att låta medarbetarna se vilka möjligheter som finns och vara med och påverka hur de ska utföra arbetet enligt de nya förutsättningarna. Det handlar om att lyssna och ta tillvara på deras kompetens. Ett ledarskap som uppmuntrar till delaktighet bland medarbetare ökar produktiviteten, kortar implementationstiden av nya teknik och arbetssätt och, inte minst, främjar en god arbetsmiljö. Det kommer från den positiva förstärkningen av att bli sedd och lyssnad på.

Det är lätt att glömma människan i strävan att vara effektiv

Vi implementerar arbetssätt & verktyg som skall hjälpa oss att lyssna på och se våra medarbetare men det slutar ofta med att de verktygen blir ett mål istället. T ex. räknar vi antal genomförda medarbetarsamtal, medarbetarenkäter, handlingsplaner. Att vi bockat av ”genomfört” i tid säger ingenting om kvalitén. Alla har fått säga sin åsikt på ett kontrollerat och effektivt sätt, men det är inte vad jag menar med att visa intresse för individen. Med det sagt så är det inte fel på verktygen men de ska ses som hjälpmedel och är inte ett mål i sig.

Att hjälpa företag och organisationer att fokusera på människan och hur vi samverkar är en av anledningarna till att jag startat företag. Jag får möjligheten att arbeta med det jag verkligen tycker om och är bra på.

Du måste bry dig, på riktigt

Man gör sällan bra affärer utan goda relationer med sina kunder, detsamma gäller bra resultat i den egna organisationen. Goda relationer med medarbetare ger inkludering vilket leder till ägandeskap och förståelse för den verksamhet och organisation man verkar i. Om man bryr sig kan man också få respekt för modiga och ibland tuffa beslut.

Det går inte att låtsas bry sig. Medarbetare, likväl som kunder, känner oftast direkt vad dina intentioner är. Om det du säger stämmer ihop med hur du beter dig och handlar. Alla vill bli sedda men framförallt bli lyssnad på. Blir man det, då engagerar man sig. Oftast leder det även till att man inte bara engagerar sig i sitt eget område utan även är villig att bidra över gränserna.

Att du som ledare intresserar dig för dem runt om dig vinner alla på och vilken ledare har råd att se förbi det?

Författare: Sam Engman

Jag har haft turen att både haft och träffat många bra chefer och ledare under min tid som anställd i offentlig förvaltning. Egenskaperna hos de ledarna är många och olika men har alla en sak gemensam; de vågar styra och leda med tillit, de litar på att du vet vad du gör och ger en handlingsutrymme att arbeta. Jag är inte den enda som tycker det, tillitsdelegationens forskning och utredning visar också på bättre resultat genom tillitsbaserad styrning och ledning.

Tillitsdelegationen har i uppdrag av regeringen att se hur formerna för styrning och uppföljning kan utvecklas med fokus på att balansera kontroll och förtroende för medarbetares kunskap och erfarenhet. De har i sin forskning och utredning kommit fram till att med tillitsbaserad styrning och ledning bygger bättre resultat, däribland kortare handläggningstider, motiverade medarbetare, större handlingsutrymme och förbättrade tjänster och service till medborgarna (Med tillit följer bättre resultat, tillitsdelegationen, oktober 2019).

Vad är tillitsbaserad styrning och ledning?

Här är det viktigt att poängtera att det inte är en given modell för hur tillitsbaserad styrning och ledning fungerar utan kan istället beskrivas som gemensamma principer. I tillitsdelegationens utredningar kommer de fram till sju vägledande principer för en mer tillitsbaserad styrning (tillitsdelegationen, 2018):

• Tillit – Sträva efter att lita på dem du samarbetar med.
• Medborgarfokus – Vad sätter medborgaren värde i.
• Helhetssyn – Uppmuntra i processen att ta ansvar och samverka, även över gränser.
• Handlingsutrymme – Öppna upp för medbestämmande och delegera men vad tydlig med vem som har mandat till vad.
• Stöd – Säkerställ att stöd finns till kärnverksamheten.
• Kunskap – Lyft upp kunskapsutveckling och metoder som är beprövade och baserade på vetenskap och/eller erfarenhet.
• Öppenhet – Dela information, bjud in oliktänkande och respektera feed-back.

Det här är inget nytt, många forskningar i ledarskap och effektiva organisation pekar just vikten av att lita på sina kollegor och medarbetare, känna att man har förtroende och ägandeskap över sina ansvarsområden.

Förändring kommer inte ske över en natt

Frågan är inte om vi måste göra resan till tillitsbaserat ledarskap, utan frågan är när de som inte redan påbörjat resan gör det. Det går inte att bara byta ut ett sätt att leda och styra till ett annat över en natt, speciellt när vi haft det nuvarande styrsystemet på plats så länge. Det är otäckt att lämna över en del av sitt mandat till andra. Samtidigt är det svårt för vissa att veta hur hen ska börja involvera och engagera samt bygga medbestämmande när man varit i ett system som givit en tydliga beslut att följa, dessa kan behöva en hjälp på vägen.  

Tillitsdelegationen lyfter i min mening vikten av att nyttja den kompetens som finns i hela organisationen tillsammans med möjligheten att göra lokala korrigeringar/beslut.

Jag har själv varit med och sett men även påbörjat förändringen till en mer tillitsbaserad ledning, resultaten kommer och framförallt de består.

Ta gärna del av deras forskning och utredningar: www.tillitsdelegationen.se 

Håller du med eller vill du kanske diskutera hur man bäst kan införa tillitsbaserad ledarskap hos dig? Kontakta mig, det är frågor jag gärna diskuterar.