Författare: Charlotta Engman

Första linjens chefer i operativ verksamhet är en av nycklarna till att verksamheter klarar sitt uppdrag och når uppsatta mål. Målsättning och förändring av olika slag skapas och förankras hos högre ledning för att sedan flytta fokus till alla medarbetare med risk att missa förankring hos ledarna längre ut i organisationen. Första linjens chefer ska omsätta de flesta beslut som tas i en organisation till praktisk handling så att det som produceras, oavsett om det är material eller tjänster, görs på ett effektivt och säkert sätt, till rätt kvalitet och i rätt tid. 

Tid för förankring

Forskning om motivation och delaktighet är entydig om vikten av att få vara med och påverka sin arbetssituation. Vid förändringar och målnedbrytning är det därför viktigt att som chef/ledare (men även medarbetare) få tid att:

  • Förstå vad som ska göras, så att man har hela bilden klar samt vad verksamheten ska bidra med.
  • Förankra organisationens varför och i det hitta sitt eget och gruppens varför.
  • Få möjlighet att påverka hur så att det som ska göras fungera i praktiken för den egna verksamheten.
  • I viss mån bestämma när något skall göras, att kunna prioritera inom vissa tidsramar.

Punkterna ovan främjar delaktighet och motivation hos chefer/ledare. Det gör att ägarskapet finns där när man ska jobba med sitt team. Annars blir man bara en förmedlare av andras budskap, dvs lite som att läsa innantill, mekaniskt men utan passion. Man förmedlar ingen känsla och tappar i övertygelse och motivationen att uppnå målet minskar.

Enkelt att säga lätt att missa

Min erfarenhet är att arbetssituationen för många första linjens chefer i operativ verksamhet ofta upplevs som splittrad. De hanterar flera processer och arbetsuppgifter parallellt; produktion, arbetsmiljö/miljö, kvalitet, kostnader, bemanning, kompetensutveckling, rehabilitering, anläggnings- och lokalfrågor m m. Det är inte alltid lätt att prioritera rätt i en hektisk vardag. Ibland har man inte heller tillräckliga resurser eller rätt support för genomförandet. Det finns en trend att flytta ut många arbetsuppgifter till linjechefer. Det görs i gott syfte men kan bidra till att allt inte blir genomfört i tid, man hinner helt enkelt inte med.

Att ge utrymme för förankring hos första linjens chefer, samt ge relevant stöd för genomförandet, ökar chansen till lyckade förändringar och ökad måluppfyllelse.  Av egen erfarenhet vet jag att det är enkelt att säga men lätt att missa. I beslutande ledning har ämnet behandlats ett bra tag och man tycker att det är känt hos alla samt att när man väl tagit beslut och gör en handlingsplan vill man vara tidseffektiv och tydlig med vad som ska genomföras. Då finns risken att ge för lite tid och utrymme till ledarna ute i organisationen att arbeta med förankring.

Från plan till handling

Första linjens chefer är viktiga för att verksamheter ska nå uppsatta mål och skapa en miljö där förändringar blir varaktiga. För det krävs utrymme och tillit, men även rätt resurser och stöd.  Att få möjlighet att påverka vad, varför, hur och när ökar chansen till ledarnas/chefernas engagemang, vilket är förutsättningen för alla medarbetares delaktighet.

Författare: Charlotta Engman

Jag brukar bryta ner det till sin enkelhet: Människor producerar material, tjänster eller varor som i slutändan ska nyttjas av människor. Om vi har människan i fokus från början kommer det att ge resultat i slutändan.

Nästan alla chefer och ledare har hört att de måste bry sig om sina medarbetare och intressera sig för dem. Det kan låta som en klyscha, men det stämmer och det ger resultat att se de människor som finns runt omkring dig. Det kan ibland vara bra att påminnas om det.

Nya system, investeringar och organisationsförändringar förändrar beteenden

Att göra någon form av ändring i en organisation kräver oftast ett förändrat agerande av oss människor. Det kan vara allt möjligt, exempelvis att gå från analog till digitalt som kund, eller att arbeta i nya processer, till att byta ut maskiner och system som ska göra samma sak fast i en uppdaterad miljö. Systemet kan vara enkelt eller avancerat, men det kräver ett förändrat agerande hos användaren och medför därmed att vi ändrar vårt sätt att bete oss.

Därför är det viktigt att komma ihåg att involvera de som blir berörda i ett tidigt skede. Det behöver inte vara svårare än att låta medarbetarna se vilka möjligheter som finns och vara med och påverka hur de ska utföra arbetet enligt de nya förutsättningarna. Det handlar om att lyssna och ta tillvara på deras kompetens. Ett ledarskap som uppmuntrar till delaktighet bland medarbetare ökar produktiviteten, kortar implementationstiden av nya teknik och arbetssätt och, inte minst, främjar en god arbetsmiljö. Det kommer från den positiva förstärkningen av att bli sedd och lyssnad på.

Det är lätt att glömma människan i strävan att vara effektiv

Vi implementerar arbetssätt & verktyg som skall hjälpa oss att lyssna på och se våra medarbetare men det slutar ofta med att de verktygen blir ett mål istället. T ex. räknar vi antal genomförda medarbetarsamtal, medarbetarenkäter, handlingsplaner. Att vi bockat av ”genomfört” i tid säger ingenting om kvalitén. Alla har fått säga sin åsikt på ett kontrollerat och effektivt sätt, men det är inte vad jag menar med att visa intresse för individen. Med det sagt så är det inte fel på verktygen men de ska ses som hjälpmedel och är inte ett mål i sig.

Att hjälpa företag och organisationer att fokusera på människan och hur vi samverkar är en av anledningarna till att jag startat företag. Jag får möjligheten att arbeta med det jag verkligen tycker om och är bra på.

Du måste bry dig, på riktigt

Man gör sällan bra affärer utan goda relationer med sina kunder, detsamma gäller bra resultat i den egna organisationen. Goda relationer med medarbetare ger inkludering vilket leder till ägandeskap och förståelse för den verksamhet och organisation man verkar i. Om man bryr sig kan man också få respekt för modiga och ibland tuffa beslut.

Det går inte att låtsas bry sig. Medarbetare, likväl som kunder, känner oftast direkt vad dina intentioner är. Om det du säger stämmer ihop med hur du beter dig och handlar. Alla vill bli sedda men framförallt bli lyssnad på. Blir man det, då engagerar man sig. Oftast leder det även till att man inte bara engagerar sig i sitt eget område utan även är villig att bidra över gränserna.

Att du som ledare intresserar dig för dem runt om dig vinner alla på och vilken ledare har råd att se förbi det?

Författare: Sam Engman

Jag har haft turen att både haft och träffat många bra chefer och ledare under min tid som anställd i offentlig förvaltning. Egenskaperna hos de ledarna är många och olika men har alla en sak gemensam; de vågar styra och leda med tillit, de litar på att du vet vad du gör och ger en handlingsutrymme att arbeta. Jag är inte den enda som tycker det, tillitsdelegationens forskning och utredning visar också på bättre resultat genom tillitsbaserad styrning och ledning.

Tillitsdelegationen har i uppdrag av regeringen att se hur formerna för styrning och uppföljning kan utvecklas med fokus på att balansera kontroll och förtroende för medarbetares kunskap och erfarenhet. De har i sin forskning och utredning kommit fram till att med tillitsbaserad styrning och ledning bygger bättre resultat, däribland kortare handläggningstider, motiverade medarbetare, större handlingsutrymme och förbättrade tjänster och service till medborgarna (Med tillit följer bättre resultat, tillitsdelegationen, oktober 2019).

Vad är tillitsbaserad styrning och ledning?

Här är det viktigt att poängtera att det inte är en given modell för hur tillitsbaserad styrning och ledning fungerar utan kan istället beskrivas som gemensamma principer. I tillitsdelegationens utredningar kommer de fram till sju vägledande principer för en mer tillitsbaserad styrning (tillitsdelegationen, 2018):

  • Tillit – Sträva efter att lita på dem du samarbetar med.
  • Medborgarfokus – Vad sätter medborgaren värde i.
  • Helhetssyn – Uppmuntra i processen att ta ansvar och samverka, även över gränser.
  • Handlingsutrymme – Öppna upp för medbestämmande och delegera men vad tydlig med vem som har mandat till vad.
  • Stöd – Säkerställ att stöd finns till kärnverksamheten.
  • Kunskap – Lyft upp kunskapsutveckling och metoder som är beprövade och baserade på vetenskap och/eller erfarenhet.
  • Öppenhet – Dela information, bjud in oliktänkande och respektera feed-back.

Det här är inget nytt, många forskningar i ledarskap och effektiva organisation pekar just vikten av att lita på sina kollegor och medarbetare, känna att man har förtroende och ägandeskap över sina ansvarsområden.

Förändring kommer inte ske över en natt

Frågan är inte om vi måste göra resan till tillitsbaserat ledarskap, utan frågan är när de som inte redan påbörjat resan gör det. Det går inte att bara byta ut ett sätt att leda och styra till ett annat över en natt, speciellt när vi haft det nuvarande styrsystemet på plats så länge. Det är otäckt att lämna över en del av sitt mandat till andra. Samtidigt är det svårt för vissa att veta hur hen ska börja involvera och engagera samt bygga medbestämmande när man varit i ett system som givit en tydliga beslut att följa, dessa kan behöva en hjälp på vägen.  

Tillitsdelegationen lyfter i min mening vikten av att nyttja den kompetens som finns i hela organisationen tillsammans med möjligheten att göra lokala korrigeringar/beslut.

Jag har själv varit med och sett men även påbörjat förändringen till en mer tillitsbaserad ledning, resultaten kommer och framförallt de består.

Ta gärna del av deras forskning och utredningar: www.tillitsdelegationen.se